בינואר מלאו שנתיים לפטירתו של דיוויד בואי.
אי אפשר להתחיל לתאר כמה השתנה העולם מאז הימים בהם הייתי רוקדת בסלון הורי לצלילי המוזיקה שלו, ולמרות 30 השנים שחלפו, כשמדברים על שינויים, המילים שלו מהדהדות בראשי מדויקות ונוגעות.

"Changes are taking the pace I'm going through"

כי שינויים זה הביזנס שלי וזה תמיד מרתק, לעיתים מתסכל ובשנים האחרונות זה בעיקר קורה באופן תדיר מאד ומאתגר את כולנו לעמוד בקצב, להסתגל למצב חדש, להרגיש שאנחנו מתחילים להתמקם ובלי ששמנו לב הנה מתרגש עלינו שינוי נוסף.
ב- 15 השנים האחרונות ליוויתי שינויים בארגונים שונים. החל מארגוניים גלובליים ועד עסקים משפחתיים.

לכן אני מרגישה מאד בטוחה לומר לכם חברים – שאפו. כי בעולם השיווק השנים האחרונות היו, איך לומר בעדינות, מאתגרות במיוחד.
עולם השיווק שינה את פניו, עבר מהפכה ועדיין מתחדש, בקצב אשר דורש מכולנו להקדיש חלק ניכר מהיום יום שלנו ללמידה ,רק על מנת להישאר מעודכנים.

לא פעם, בעת מפגש עם סמנכ"ל שיווק בו אנו משוחחים על מבנה האגף שלו, על שינוי התפקידים, על האנשים החדשים שיצטרך להכשיר או לגייס ולשמע המילה "אנליזה" העיניים שלו מצטעפות ואני מרגישה איך בראשו הוא כבר בפנסיה במלדיביים, כי מה לו ולכאב ראש הזה.

חשוב לדעת שמבנה ארגוני נכון ומותאם, הוא מה שעושה לפעמים את כל ההבדל בין אגף שיווק שיודע לתת מענה, לבין אגף שיווק מעולה שמהווה את חוד החנית של הדיגיטל בארגון.
המבנה הוא הפלטפורמה לצמיחת טאלנטים, ליצירת שיתופי פעולה מעולים ולהעלאת היצירתיות באגף.
אל לנו לשכוח, ששינוי המבנה הוא לעיתים רק חלק בתהליך טרנספורמציה רחב יותר, אך הוא זה שנוגע ישירות בחיי האנשים ועל כן שווה להשקיע ולתכנן לפרטי פרטים את תכנית הפעולה.
הנחת הבסיס היא שמבנה נכון, חלוקת אחריות והגדרת תפקידים ברורה תייצר ודאות, תמנע חיכוכים בין עובדים ומחלקות ותעלה את רמת שביעות הרצון של העובדים.
שביעות הרצון של העובדים והנכונות שלהם להירתם היא גורם מפתח קריטי בהצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית ולכן – אין להקל ראש בתכנון שינוי זה.

הטור, המונח לפניכם, מבקש לבחון מבנים ארגוניים רלוונטיים למחלקות שיווק בעידן הטרנספורמציות הדיגיטליות.  כיוון שאני מאמינה גדולה בללמוד מהשטח ריכזתי עבורכם מספר מבנים מחברות שונות אשר נמצאות, כמו כולנו, בתהליך טרנספורמציה דיגיטלית.

מבנים ארגוניים תיאוריה Vs. מציאות

איך לייעל תהליכי עבודה? האם לפרק ולבנות מחדש את המחלקה?  מה המבנה הנכון שישרת אותנו בעת הזו? המון שאלות ולאף אחת מהן אין תשובת בית ספר.
התיאוריה מציגה מגוון רחב של מבנים, החל ממבנה מוטה מוצרים, דרך מבנה מוטה לקוחות וכלה במבנה מוטה ערוצים. כל אחד מהמבנים נועד לשרת מטרה אחרת והשאלה היא כיצד להתאים מבנה כזה או אחר למחלקה שלנו?
שתי נקודות מרכזיות לבחינה-
הראשונה, מהי האסטרטגיה העסקית שלנו ואיזה מבנה יאפשר לנו לתת מענה הכי מקצועי ומהיר.
השנייה, מה המבנה הנוכחי וכמה רחוק אנחנו מוכנים ויכולים ללכת.
אם יש בידיכם תשובות לשתי השאלות האלו, אפשר להתחיל לבנות תכנית פעולה בדרך ליישום והטמעה של השינוי.
התיאוריה מתארת מבניים "נקיים", חפים מבעיות, אשר יכולים להיות נהדרים בסביבה סטרילית.
בעוד שהמציאות היא מעט מורכבת יותר ודורשת התאמות.

אז איך זה נראה במציאות? אין טוב ממראה עיניים. היות ואני מבססת את הטור על דוגמאות בהם עסקתי בפועל, על מנת לשמור על סודיות הלקוחות, אציין רק את הסקטור אליו שייך הארגון.
עוד אציין כי במבנים המוצגים, בגלל העומס הרב ותהליכי שינוי, ייתכן וישנם עוד תפקידים אשר פחות רלוונטיים לענייננו, או בינתיים משויכים למחלקות אחרות ולכן אינם מוצגים. (דוברות למשל).

מבנה מוטה מוצרים / שירותים

המבנה המוצג הוא של אגף שיווק בחברת היי טק מובילה הממוקמת בישראל אך מרבית פעילותה העסקית מתקיימת בחו"ל. למרות השוק התחרותי בו היא פועלת, רמת הנאמנות של לקוחותיה גבוהה מאד.
אחת מהסיבות לכך היא העובדה שמוצריה מושקעים מאד ומספקים ללקוח חוויה יוצאת דופן.
תרשים המבנה הארגוני של אגף השיווק:

היתרון המשמעותי במבנה זה הוא התמחות העובדים במוצר ספציפי. ניתוח ביג דאטה והפקת תובנות לרוב תייצרaction items  מיידים במטרה לשפר את חוויית הלקוח. המודל של Agency פנימי הוא מעניין אך חשוב לציין כי הגדרות התפקידים וחלוקת האחריות נמצאת בבחינה מתמדת ומדי פעם מתבצעת העברת סמכויות בין מנהלי המוצר לעובדי ה- Agency.

מבנה מוטה לקוחות

כך נראה התרשים הארגוני אותו אנחנו פוגשים במגוון רחב של חברות אותן אנו מלווים:

היתרון המשמעותי במבנה זה הוא המיקוד בלקוח והעמקת ההכרות והקשר עם צרכיו. בנוסף, ארגון זה החל בתהליכי הטרנספורמציה לפני מספר שנים וכיום הדיגיטל מוטמע בכל אחת מהמחלקות. למעשה, מנהלי המוצר עוסקים רק בפעילות שיווק On Line, השיווק הקלאסי נדחק הצידה באופן משמעותי ולא מתקיים ביחידות עצמן אלא אך ורק תחת המרקום.

מבנה מוטה התמחות מקצועית:

המחלקה המוצגת כאן נמצאת בתהליכי טרנספורמציה מתמשכים ואנו מעריכים כי מבנה זה ימשיך להשתנות.
היתרון המרכזי הוא ההתמחות של כל עובד בתחומו.
עם זאת, למרות ההגדרה של מחלקת שיווק שפועלת לצד מחלקת דיגיטל, יש לא מעט "זליגות" בין המחלקות …כאמור כורח המציאות.
שני חסרונות בולטים בעייני:
הראשון, הפרדת השיווק הקלאסי מהשיווק הדיגיטלי הינה בעייתית בהיבט פיתוח ההון האנושי.
השני, נושא התוכן המנוהל במחלקת השיווק ונפרד מהדיגיטל. מכיוון, שאנחנו, בBO, מאמינים שדיגיטל ללא תוכן משול ללב ללא דם, יש כאן חומר למחשבה.
כאמור, המבנה הזה מציג באופן מצוין את התנגשות התיאוריה עם המציאות, אך חשוב להדגיש שבפועל -הוא עובד: מדובר בארגון גדול ומוביל שעושה עבודה שיווקית On Line ו- Off Line מצוינת.

5 נקודות חשובות לביצוע בדרך לשינוי אפקטיבי במבנה הארגוני של אגף השיווק:

1. תמונת מצב נוכחית – חשוב מאד להבין מה במבנה הנוכחי עובד טוב ומה פחות. למשל, אילו ממשקים מייצרים שיתוף פעולה מצוין ומספקים delivery ואיפה נדרש חיזוק? האם קיים צוואר בקבוק ומה הסיבות לכך?אילו מהתפקידים צריכים להשתנות, מדוע ובאיזה אופן? מי הם הטאלנטים שחשוב לפתח ולהשקיע בהם ומה הם עתידים לעשות ביום שאחרי השינוי?
2. ניהול סיכונים – ההמלצה היא לשבת ולמפות את הסיכונים בדרך לשינוי ובמהלכו. סיכון יכול להיות למשל "ירידה לצורך עליה", כלומר מתן שירות פנימי איטי יותר עקב שינויי תפקידים וחלוקת אחריות באופן חדש. המטרה בניהול הסיכונים היא תפירת תכניות מגירה, על מנת שבמידה ונמצא את עצמנו בסיטואציה מסוימת ממנה חששנו, נדע מה לעשות.
3. הגדרת חזון לאגף החדש – איפה אתם רוצים להיות בעוד שנתיים -שלוש? לא נלך רחוק מדי לאור קצב השינויים המהיר ובכל זאת שנתיים מהיום מה תרצו שיגידו על האגף שלכם? במה הוא מצטיין? מהן שלושת הנקודות הקריטיות ביותר עבורכם כמנהלים?
4. שרטוט חלופות – יש לכם תמונה בראש של המבנה החדש. מצוין. שימו אותה בצד ושרטטו לעצמכם לפחות עוד שני מבנים. מתקשים? התייעצו עם קולגות או עם יועץ חיצוני. גם אם בסופו של דבר תחזרו למבנה המקורי, סיעור המוחות חשוב וסביר כי תמצאו ערך רב בפידבק של מי שנמצא מחוץ לתמונה.
5. WHIFM* – אנחנו "אנשי העולם החדש" התרגלנו אולי אל השינויים אבל בגדול, מרבית האנשים מעדיפים את השגרה שלהם, את המקום הבטוח והיודע כל. לכן כחלק מההכנה ליישום המבנה, אני ממליצה בחום לשבת ולמפות עבור בעלי התפקידים הקריטיים לכל אחד את ה -WHIFM שלו.
   *What's in it for me

השורה התחתונה היא שאין נכון או לא נכון, יש את מה שמתאים לכאן ולעכשיו עבור הארגון.
אין נתונים המציגים קשר ישיר מובהק בין מבנה מחלקה לשורת הרווח, אבל אני מרגישה מאד בנוח לומר כי מבנה אשר יצליח לייצר מענה מהיר יותר, אשר יתמוך בהעמקת הקשר עם הלקוח ומפגש איתו בכל נקודת זמן ובכל פלטפורמה בה יבחר, ישרת את המטרות העסקיות באופן מוצלח יותר.
כמעט כל הארגונים, אותם פגשתי, התחילו במבנה תיאורטי מסודר . כאשר      פגשו את המציאות נאלצו למצוא פתרונות יצירתיים, על מנת לתת מענה לסוגיות ארגוניות דוגמת עובדים בקביעות, שמירת תקנים או מניעת קונפליקטים עם בעלי עניין.
זו הדרך. זה מקובל בעייני. למעשה, יהיה קשה מאד לנהל טרנספורמציה מוצלחת אם לא נרתום את כל הגורמים הרלוונטיים, ולכן יצירת מבנה תואם מציאות זהו צו השעה.
סביר להניח, שבעוד זמן קצר נדרש לניהול של השלב הבא בתהליך הטרנספורמציה, ולכן ההמלצה שלי היא פשוט ללכת על זה כך, להתחיל ולהתגמש. זו כנראה הדרך המהירה והנכונה, על מנת לא למצוא את עצמכם יושבים בעוד מספר חודשים עם אותו מבנה עתידי, שחשבתם שמתאים וממשיכים לשבור את הראש.

דפנה רן היא יועצת ארגונית המתמחה בליווי טרנספורמציות דיגיטליות בחברת הייעוץ BO – Business Online