איך הופכים לארגון בו החדשנות מביאה ערך עסקי אמיתי?
חדשנות היא לא מטרה, היא תהליך מתמשך של שינוי

בשנים האחרונות שימוש יתר בבאזוורד חדשנות הביא לאובדן ההבנה של מה באמת אנחנו צריכים ורוצים כשאנחנו אומרים חדשנות. כולנו מעודדים חדשנות, אבל מה זה אומר בעצם? מי האנשים שיכולים להוביל חדשנות? אילו תכונות מהותיות וכישורי חשיבה ייחודיים נדרשים? כל עוד נמשיך בהתייחסות השטחית למונח הזה, לא נוכל להתקדם קדימה. אפשר ללמד מיומנויות חדשניות ולעודד עובדים להציג מיומנויות אלו, אך מדובר בתהליך מתמשך, שהנהלת החברה צריכה להיות מחויבת אליו ב-100%. בין אם מדובר בחברת הזנק או בתאגיד ותיק, חדשנות בלי מודל עסקי, כלומר הבנה של איך אנחנו מרוויחים מהחדשנות, תהיה חסרת ערך. אני לא מתכוונת כאן רק לרווח כספי ישיר, גם חדשנות שתוביל ללקוחות מרוצים יותר, מה שישתקף בפחות נטישה, יותר אינגייג’מנט, שיווק מפה לאוזן וכדומה, היא חדשנות שיש בה ערך.

חדשנות היא שינוי, ושינוי הוא תהליך לא פשוט, בני אדם מטבעם חוששים משינויים ומעדיפים את המצב כפי שהוא. כדי ליישם שינוי מצליח בארגון, יש לבצע תהליך חוצה ארגון שמתחיל בלעורר את הצורך בשינוי, ממשיך בתכנון השינוי, בביצוע השינוי ומסתיים בקיבוע המצב החדש כדי לא להתגלגל אחורה לנקודת ההתחלה. על פי מודל שלושת השלבים של קורט לוין בשלב הראשון, ההפשרה, מעוררים את הצורך בשינוי, את ההבנה שלא ניתן להמשיך בלעדיו. ניתן להשיג זאת על ידי העצמת הכוחות שבעד השינוי, או על ידי ריסון וצמצום הכוחות המעכבים. לאחר מכן מגיע שלב המעבר, הובלת השינוי על ידי הטמעה של הערכים החדשים, כשבשלב זה חשוב לשווק את השינוי לעובדים ולרתום אותם לתהליך. השלב השלישי הוא שלב ההקפאה, ייצוב מחדש של הארגון בהינתן השינוי ושימור המצב החדש על ידי איזון בין הכוחות המניעים לכוחות המעכבים. אם מדלגים על השלב הזה, מתגלגלים בחזרה למצב הקודם. כשרוצים להשיק חדשנות בארגון, חשוב לזכור את תהליך השינוי, את הכוחות הרבים הפועלים בארגון וכמה קשה להסית אותם ממסלולם, כמה קשה לגייס את כולם, שיבינו שהשינוי המדובר הוא באמת הדבר הנכון ביותר להם ולארגון.

איך להנהיג תרבות של חדשנות בארגון?

חשוב להכשיר עובדים ומנהלים בארגון להובלת שינוי וחדשנות. יש מתודות שונות של חדשנות, והעובדים הנבחרים יעברו הכשרות שיסייעו להם להוביל את השינוי. העובדים האלו ילמדו לתמוך ולהוביל תהליכים של חדשנות בעלת ערך. כל ארגון מתחיל מנקודה אחרת, ולכן החדשנות יכולה להיות טרנספורמציה דיגיטלית שחדשנית בארגון גם אם לא מחוצה לו, שהרי דבר שהוא בסיסי באמזון עשוי להיות פסגת השאיפות בארגון אחר. חדשנות היא לא מטרה, היא תהליך מתמשך של שינוי. היא יכולה לבוא לידי ביטוי לא רק במוצרים ושירותים אלא גם בשינוי תהליכים, דרכי ניהול וטרנספורמציה דיגיטלית . לפני הכל, כדאי לעשות תהליך הוליסטי של הגדרה או חידוד של האסטרטגיה של הארגון. כדי שהחדשנות תהיה מחוברת לאסטרטגיה העסקית והשיווקית של הארגון, העקרונות של האסטרטגיה צריכים להיות ברורים לכולם. למשל, אם לארגון אין שום כוונה להתרחב למדינות אחרות בשנים הקרובות, אין טעם ברעיונות שקשורים לחו”ל, אם הוחלט להתמקד בקהל יעד מסוים, חדשנות שפונה לקהל יעד אחר איננה רלוונטית. בסופו של דבר, החדשנות חייבת להלום את מטרות ויעדי החברה, כי חדשנות שאיננה בעלת ערך, או כזו שאיננה מחוברת לאסטרטגיה של העסק, היא כזו שלא תתרומם לשום מקום.